「プレイングマネージャー」の重圧から抜け出そう。「管理する人」から「つなぐ人」への転換

１．プレイングマネージャーは「管理する人」より「つなぐ人」を目指した方がよい

結論から申し上げます。
変化が激しく，課題が複雑化した環境において，リーダーが部下一人ひとりの行動やモチベーションをすべて把握し，正解を与え続けるマネジメントには限界があります。

とくにプレイングマネージャーが，自分自身の成果を出しながら，メンバー全員の状態を常時コントロールしようとすることは，現実にはかなり難しいと言わざるを得ません。
だからこそ，これからのリーダーが目指すべきは，トップダウンで「管理する人」であり続けることではなく，メンバー同士，あるいは外部の知見や支援資源とメンバーを「つなぐ人」へと役割を転換することです。

自分が全部背負うリーダーほど，短期的には回っているように見えても，長期的には持続しにくい。
まず，この現実を認めることが出発点です。

２．一人の完璧な管理より，リーダーシップの共有の方がチームは機能しやすい

なぜ，リーダーが一人で抱え込み，管理を強めるほど，かえってチームはうまくいかなくなるのでしょうか。

この点を考えるうえで参考になるのが，シェアード・リーダーシップ（shared leadership）の考え方です。

ピアース ＆ コンジ（2003）は，リーダーシップを特定の一人が発揮するものではなく，チームのなかで影響力が分かち持たれるプロセスとして捉えました（Pearce and Conger,2003）。
さらに，カーソンらは，チーム内で共有された目的や相互支援，発言しやすい雰囲気が整うことで，シェアード・リーダーシップが成立しやすくなることを示しています（Carson et al.,2007）。
加えて，ワンらのメタ分析でも，シェアード・リーダーシップはチーム有効性と正の関連を持つことが報告されています（Wang et al.,2014）。

つまり，一人の上司が全部決めて全部支える方が強いのではなく，必要な場面でメンバーそれぞれがリーダーシップを発揮できる方が，チームとしては機能しやすいのです。

反対に，プレイングマネージャーが「自分が全部把握しなければ」「自分が正解を出さなければ」と管理を強めるほど，
メンバーは「指示を待てばよい」「最後は上司が責任を取ってくれる」と学習しやすくなります。
その結果，リーダーの責任感が強いほど，皮肉にもメンバーの自律性や当事者意識が育ちにくくなるのです。

３．一人で背負うほど，人も組織も疲弊しやすい

私がキャリア支援や教育の現場で見てきたのは，まさにこの「一人で背負う」ことの難しさです。

ある優秀なプレイングマネージャーは，「部下のミスは自分の責任だ」と考え，毎晩遅くまで部下の資料を細かくチェックし，修正し，手取り足取り支えていました。
短期的には仕事の質が保たれているように見えますが，次第に部下は「どうせ最後は上司が直してくれる」と受け止め，当事者意識を持ちにくくなっていきました。
一方で，マネージャー自身は疲労を蓄積させ，チーム全体としても自走しにくい状態になっていきました。

この構造は，学校現場でもしばしば見られます。
責任感の強い教師ほど，
「自分の学級のことは，自分がすべて何とかしなければならない」
と思い詰めやすいものです。

たとえば，不登校傾向のある生徒に対しても，担任が一人で抱え込み，毎日の対応を自分だけで引き受けようとすると，教師自身が疲弊しやすくなります。
しかし実際には，生徒を支える資源は担任一人だけではありません。
スクールカウンセラー，養護教諭，管理職，学年団，保護者，場合によっては友人関係も含めて，多様な支援資源があります。

本当に有効なのは，教師がすべてを管理しきろうとすることではなく，その子に必要な人や場とつなぐことです。
一人の管理者がすべてを抱える構図から，支援のネットワークで支える構図へ切り替えることが，結果として本人の安心にも，組織の持続性にもつながります。

４．変えるべきなのは相手ではなく，リーダー自身の「かかわり方」

では，プレイングマネージャーは具体的に何を変えればよいのでしょうか。

大事なのは，相手をコントロールしようとしすぎないことです。
私たちにできるのは，相手そのものを思い通りに変えることではなく，リーダーである私たちの「かかわり方を少し変えること」です。

たとえば，部下から質問されたとき，毎回完璧な正解を返そうとしなくてよいのです。
「その分野は，私より〇〇部の人の方が詳しい。一緒に聞きに行こう」
「そのテーマは，△△さんが得意だから相談してみるといい」
と，人や知見をつなぐことに徹する。

これだけでも，リーダーの役割は大きく変わります。

リーダーが全部を抱え込むのではなく，メンバーそれぞれの違いや強みを頼り，互いに結びつける。
単一の正解に合わせることよりも，多様なリソースが網の目のように交差する組織を設計する。
その発想が，包摂的で持続可能なチームづくりにつながります。

「管理する人」から「つなぐ人」へ。
この役割転換こそが，プレイングマネージャー自身を重圧から少し解放し，メンバーの自律性を引き出す現実的な一歩になるのです。

いよいよ次回は最終回です。これまでの連載の総まとめとして，孤立しない職場づくりの本質と，人が回復し成長する組織の未来について考えていきます。

引用文献

• Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50(5), 1217–1234.
• Pearce, C. L., & Conger, J. A. (Eds.). (2003). Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Sage Publications.
• Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198.